Fara á fullt skrið á átján mánuðum

Forsvarsmenn Cori­pharma, sem nýlega var stofnað til að kaupa og reka lyfjaverksmiðju Actavis í Hafnarfirði, horfa fyrst og fremst til þess að framleiða lyf sem hafa áður verið framleidd í verksmiðjunni. Þetta segir Bjarni Þorvarðarson forstjóri í samtali við Markaðinn.

„Fyrrverandi viðskiptavinir verksmiðjunnar þekkja hana afar vel. Þeir vita upp á hár hvað verksmiðjan getur. Þekkingin á framleiðslunni er enn til staðar því við réðum fyrrverandi starfsfólk Actavis,“ segir hann.

„Við viljum halda áfram að framleiða samheitalyf sem fara á markað í Evrópu. Sá markaður vex um 5-7 prósent á ári enda erum við sífellt að verða eldri og það kallar á aukna lyfjatöku. Tækin og þekkingin sem þarf til að stíga inn á þennan markað eru til staðar hér í Hafnarfirði.“

Af 37 starfsmönnum er Bjarni sá eini sem hafði ekki áður unnið fyrir Actavis. „Ég segi stundum til gamans að hér vinni 37 manns og 36 af þeim hafa gríðarlega reynslu og þekkingu af því að starfa í lyfjageiranum. Langflestir hafa unnið hjá Actavis og fyrirrennurum þess í fjöldamörg ár, jafnvel í 20 ár eða lengur,“ segir hann.

Guðbjörg Edda Eggertsdóttir, fyrrverandi forstjóri Actavis á Íslandi, er stjórnarformaður Cori­pharma og hluthafi í fyrirtækinu. Ottó Björn Ólafsson, fyrrverandi framkvæmdastjóri Delta sem er forveri Actavis, er einnig í hópi hluthafa. Stærsti hluthafi Cori­pharma með 38 prósenta hlut hlut er TF II í stýringu Íslenskra verðbréfa, Bjarni á 19 prósenta hlut og VÍS á 18,9 prósenta hlut. Á meðal annarra hluthafa er Hof í eigu bræðranna Sigurðar Gísla og Jóns Pálmasona og níu manna hópur frumkvöðla sem kom viðskiptunum í kring sem eru flestir fyrrverandi starfsmenn Actavis.

 

Víða skortur á framleiðslugetu

Er ekki erfitt að sækja aftur í gamla samninga því fyrirtækin hafa eflaust hafið framleiðslu hjá öðrum verksmiðjum?

„Það þarf að hafa fyrir því að sækja þau viðskipti. Víða í heiminum er skortur á framleiðslugetu fyrir ákveðin lyf og því er okkur tekið fagnandi. Okkar sérhæfing er að framleiða lyf sem eru flókin í framleiðslu að því leyti að við erum mögulega að framleiða sama lyfið fyrir fimm markaði í Evrópu sem allir hafa sitt eigið tungumál. Því þurfa pakkningarnar og fylgiseðlar að vera á ólíkum tungumálum. Margar stórar verksmiðjur á Indlandi og Kína búa ekki yfir ferlunum sem þarf til að sinna slíkum verkefnum.“

Hvað þýðir Coripharma?

„Cori er japanskt orð og þýðir ís. Það er skemmtilegt og þjált. Stefán Jökull Sveinsson, einn frumkvöðlanna sem stofnuðu Cori­pharma, lagði til þetta nafn og okkur líkaði vel við hrynjandina og möguleikann á að starfa undir því nafni.“

Hvernig kom það til að þið ákváðuð að kaupa lyfjaverksmiðju Actavis í Hafnarfirði?

„Actavis var gríðarlega öflugt fyrirtæki sem hafði stækkað með sívaxandi eigin framleiðslu og fyrirtækjakaupum. Það hafði keypt fyrirtæki í Evrópu og Bandaríkjunum og var orðið ansi umsvifamikið. Actavis varð að lokum sjálft skotmark og var yfirtekið.

Bandaríska lyfjafyrirtækið Watson reið á vaðið og keypti það, það var síðan yfirtekið af Allergan á Írlandi og loks keypti ísraelska fyrirtækið Teva það. Þau kaup gengu í gegn árið 2016. Teva tilkynnti að til að hámarka samlegð í rekstri fjölda fyrirtækja sem höfðu verið keypt í gegnum árin yrði að fækka framleiðslustöðum úr 80 í tólf. Verksmiðjan á Íslandi var á meðal þeirra sem var lokað um mitt ár 2017.

Starfsmenn, stjórnendur og fyrrverandi stjórnendur Actavis sáu sér leik á borði. Þeim þótti of mikil verðmæti fólgin í fasteignum, tækjum, þekkingu starfsfólks og þeim kerfum sem hafði verið komið á fót til að reka ekki lyfjaverksmiðju hérna. Þessi hópur tók sig saman og fékk fjárfesta að borðinu til þess að fjármagna kaup á verksmiðjunni og opna hana aftur.“

 

Lyf sem flókið er að pakka

Hvers vegna að reka verksmiðjuna á Íslandi, þar sem kostnaður er hærri en hjá keppinautum frá Asíu?

„Það er ekki hagkvæmt að framleiða öll lyf hér á landi. Kostnaður verksmiðja á Indlandi er mun lægri. Þær framleiða hundruð milljóna taflna fyrir einn markað. Við reynum ekki að keppa við þær. Við munum framleiða nokkra tugi milljóna í einu en getum framleitt einn og hálfan milljarð taflna á ári. Okkar sérstaða er að framleiða lyf sem flókið er að pakka og afhenda, eins og ég kom inn á áðan, því pakkningar og fylgiseðlar eru á ólíkum tungumálum. Lyfin sem slík geta verið hin sömu. Það þarf nefnilega að sigta inn á ákveðinn hluta markaðarins og vera bestur þar. Actavis tókst það. 

Það er mikil samkeppni og hún fer vaxandi. Þess vegna þarf að finna sína hillu og halda sig á henni.“

Þurftuð þið að taka verksmiðjuna í nefið og kaupa ný tæki og tól?

„Alls ekki. Það var tækifærið sem við sáum. Í stuttu máli sagt, og einfaldað, gengum við inn, kveiktum á tækjunum og hófum framleiðslu. Það tók okkur hálft ár að koma verksmiðjunni aftur í gang. Það er vegna þess að henni var pakkað niður árið 2017 með það fyrir augum að hægt væri að taka hana auðveldlega upp og setja saman. Það sem við gerðum í þetta hálfa ár var að setja tækin saman aftur og dusta rykið af gæðaferlum sem voru til staðar. Það þurfti reyndar aðeins að aðlaga þá að stefnu Coripharma. Við fengum leyfi til framleiðslu frá Lyfjastofnun í desember.

Munurinn á stefnu Actavis og Coripharma er að við framleiðum lyf í verktöku fyrir aðra. Við þróum ekki eigin lyf og eigum ekki markaðsleyfi heldur tökum við pöntunum frá öðrum, sem eiga markaðsleyfi og þurfa að láta framleiða fyrir sig.“

Coripharma framleiddi sína fyrstu vöru í desember. Leyfið frá Lyfjastofnun var veitt á þriðjudegi og framleiðsla á sýklalyfi fyrir þrjú fyrirtæki hófst á fimmtudegi. „Við vorum komnir með pantanir og framleiddum upp í þær. Við erum með röð af samningum sem við erum að ganga frá um þessar mundir.“

 

Allir vinna með öllum

Tíðkast það að fyrirtæki þrói lyf en láti framleiðsluna í hendur annarra?

„Viðskiptamódelin spanna allt litrófið. Það sem er sérstakt við lyfjageirann er að allir vinna með öllum með alls kyns hætti. Mögulega er lyfið þróað í sameiningu af tveimur fyrirtækjum og annað þeirra framleiðir lyfið. Annað sem er í stöðunni, er að lyfjafyrirtæki þrói lyf en feli öðrum að framleiða það. Enn annar möguleikinn væri að þróa lyf en selja lyfið til fyrirtækis sem annast framleiðsluna.

Leið Actavis á árum áður var að þróa lyf, selja fyrirtækjum markaðsleyfi en framleiða fyrir þau lyfin í visst mörg ár. Að þeim tíma liðnum gátu fyrirtækin valið um að framleiða lyfin sjálf eða láta einhvern annan annast það verkefni. Í flestum tilvikum var ákveðið að Actavis í Hafnarfirði myndi áfram framleiða lyfið, jafnvel þótt leyfishafinn hefði frjálsar hendur til að semja við aðra. Þetta sýnir vel styrk verksmiðjunnar.“

Tók vel á annað ár

Gengu kaupin hratt fyrr sig?

„Samningarnir tóku töluverðan tíma. Viðræðurnar og að ganga frá fjármögnun tók vel á annað ár. Þegar samið er við fyrirtæki sem á þeim tíma var metið á hlutabréfamarkaði á 50 milljarða dollara, jafnvirði 5.881 milljarðs króna, eru því takmörk sett hve mikla athygli frá stjórnendum sala sem þessi fær.“

Þú hefur sagt í fjölmiðlum að þegar verksmiðjan væri komin í full afköst, hefðuð þið hug á að framleiða eigin lyf?

„Við byrjum á að framleiða lyf í verktöku fyrir aðra og láta viðskiptatækifærið sanna sig. Því næst munum við nýta framlegð úr þeim viðskiptum til að þróa eigin lyf. Það er með þetta eins og annað, fyrst þarf að skríða áður en hægt er að ganga og ganga áður en hægt er að hlaupa. Við stefnum á að fara í eigin framleiðslu á næstu tveimur til þremur árum.“

 

Starfsmenn verði 150 eftir tvö ár

Hvernig sérðu fyrir þér vöxt í fjölda starfsmanna á næstu árum?

„Við erum núna 37. Ég reikna með að sá fjöldi muni um það bil tvöfaldast í ár og það kæmi mér ekki á óvart ef fjöldinn myndi tvöfaldast aftur á næsta ári. Þá yrðum við um 150.

Hvað knýr þennan vöxt?

„Framleiðslugeta verksmiðjunnar. Hún getur framleitt einn og hálfan milljarð tafla. Til að ná há­marks­afköstum þarf að vinna á vöktum og þetta er einfaldlega sá fjöldi starfsmanna sem þarf til. Þegar framleiðsla er hafin þarf að fjölga hratt starfsfólki á rannsóknar­stofunni og við gæðaeftirlit. Það þarf að athuga hráefnin þegar þau koma inn, á meðan á framleiðslu stendur og reglulega eftir afhendingu til að ganga úr skugga um að töflurnar haldi enn virkni sinni á meðan þær eru seldar í apótekum, jafnvel nokkrum árum eftir framleiðslu.“

Hvernig verður þessi vöxtur fjármagnaður?

„Með framlegð úr rekstri fyrirtækisins. Við stefnum ekki á að kalla eftir auknu hlutafé frá hluthöfum eða öðrum fjárfestum, nema upp komi óvænt og spennandi fjárfestingartækifæri. Af þeim sökum er ekki tímabært að fara í framleiðslu á eigin lyfjum strax. Fyrsta skref er að fá framlegð úr verksmiðjunni, sem nýtt verður til að koma henni í full afköst, því næst verður framlegðin úr þeirri starfsemi nýtt til að hefja þróun á eigin lyfjum.“

Er ekki erfitt að koma eigin lyfjum á markað?

„Það fer eftir því hvaða leið er farin. Ef framleiða á undir eigin nafni þarf að byggja upp öflugt sölunet sem er afar kostnaðarsamt. Actavis tókst vel upp í þeim efnum með kaupum á fyrirtækjum.

Önnur leið er að þróa vöru og selja hana undir merkjum annarra. Með þeim hætti er hægt að eiga áfram hugverkaréttinn. Það er sú leið sem við myndum fara fyrst. Hún kallar ekki á víðfeðmt sölunet heldur einungis nokkurn fjölda af öflugu sölufólki.“

 

Coripharma verði rekið með hagnaði á seinni hluta næsta árs

Hvenær heldur þú að fyrirtækið verði rekið með hagnaði?

„Ég reikna með því að það verði á seinni hluta næsta árs og sá hagnaður verði nýttur til að vaxa. Ég tel að það muni taka um 18 mánuði að fá skipið á fullt skrið aftur. Eftir þann tíma eigum við að geta rekið fyrirtækið réttu megin við strikið. Við munum sníða okkur stakk eftir vexti og gæta þess að vaxa ekki of hratt.“

Hvað þarf marga viðskiptavini til að fylla framleiðslugetu verksmiðjunnar?

„Margir af þeim viðskiptavinum sem við ræðum við eru með slíkar þarfir að þeir gætu fyllt hana sjálfir. Væntanlega verður þetta blanda af nokkrum viðskiptavinum. Ég sé fyrir mér að á næstu tveimur, þremur árum verðum við með um 20 viðskiptavini.“

Hvernig gekk að ráða fyrrverandi starfsmenn Actavis?

„Það gekk yndislega vel. Þá skildi ég hvað hópurinn, sem fékk mig að borðinu, var að tala um. Hér ríkti einstakur starfsandi. Allir sem við réðum voru komnir með starf annars staðar. Það þurfti oft ekki nema eitt símtal til að fá þá um borð. Þeir svöruðu um hæl: „Ég er með þriggja mánaða uppsagnarfrest og mun að sjálfsögðu koma að þeim tíma liðnum.“

 

Starfaði með Kenneth Peterson

Ræðum aðeins um þinn starfsferil.

„Ég hóf störf fyrir CVC, Columbia Ventures Corporation, árið 2002. Það er í eigu Kenneths Peterson, stofnanda Norðuráls. Hann hafði fyrst og fremst fjárfest í áliðnaði og fasteignum en vildi færa sig yfir í fjarskiptageirann. Við keyptum því saman 40 prósenta hlut í Vodafone og ég varð stjórnarformaður fyrirtækisins. CVC seldi Norðurál og Vodafone árið 2004. Þá fór ég að vinna fyrir hann við sæstrengsverkefni undir hatti Hibernia Networks. Upphaflega ætlaði ég að sinna því starfi í hálft ár en það vatt upp á sig og úr varð að ég stýrði fyrirtækinu í þrettán ár.

Hibernia Networks rekur eigin sæstrengi og ljósleiðaranet í Kanada, Bandaríkjunum og hefðbundnum löndum í Evrópu, það er Belgíu, Bretlandi, Frakklandi, Þýskalandi, Hollandi og Írlandi. Við lögðum nýjan sæstreng sem lokið var við árið 2015. Það var fyrsti strengurinn sem hafði verið lagður í nokkurn tíma. Fyrirtækið var selt árið 2017 í janúar fyrir 610 milljónir dollara,“ segir Bjarni. Það er jafnvirði 72 milljarða króna á núverandi gengi. Á þrettán árum fjölgaði starfsmönnum úr 15 í 240 og veltan nam 190 milljónum dollara við söluna, jafnvirði 22 milljarða króna.

Eftir söluna á Hibernia Networks ferðaðist Bjarni með fjölskyldu sinni töluvert frá árinu 2017 til apríl 2018, en hann hafði lofað henni því þegar störfum hans fyrir fyrirtækið lyki. „Þessi ár útheimtu töluverðan tíma frá fjölskyldunni og heimilishaldið var þá á herðum Katrínar konu minnar sem ýmist bjó með mér í Bandaríkjunum, Bretlandi, Frakklandi eða á Íslandi. Við vorum meira og minna erlendis frá árinu 1989 þegar ég fór fyrst utan í nám. “

Hvað ertu menntaður?

„Ég lauk BS-prófi í verkfræði frá Háskóla Íslands, þaðan lá leiðin í meistaranám í verkfræði við University of Wisconsin. Ári síðar bætti ég við mig MBA-gráðu frá háskóla í París í Frakklandi og fimm árum síðar tók ég mastersnám í fjármálum við London Business School. Árið 1998 sný ég aftur til Íslands og ræð mig til FBA og Íslandsbanka og fjórum árum seinna hef ég störf hjá CVC, eins og fyrr sagði.“

Hvernig kom það til að þú tókst að þér að verða forstjóri lyfjafyrirtækis og lagðir pening í það?

„Það var haft samband við mig, rétt eins og marga aðra fjárfesta, og athugað hvort ég hefði áhuga á verkefninu. Þegar hópurinn var kominn saman var það viðrað við mig hvort ég væri reiðubúinn að leiða fyrirtækið. Hugmyndin var að fá einhvern með alþjóðlega stjórnunarreynslu til starfans. Á þeim tíma var það fjarri mér að leiða lyfjaframleiðanda. Ég var ekki á þeim buxunum að taka að mér nýtt verkefni en eftir því sem ég kynnti mér tækifærið betur varð það æ skemmtilegra og áhugaverðara.“

 

Á í fiskeldi og ferðaþjónustu

Hefurðu verið að fjárfesta á Íslandi, fyrst það var hringt í þig?

„Ég á í þremur fyrirtækjum á Íslandi. Auk Coripharma á ég hlut í og sit í stjórn Matorku sem rekur fiskeldi á landi rétt fyrir utan Grindavík. Það er verið að stækka það núna í þrjú þúsund tonna eldi. Um þessar mundir er verið að kalla eftir fiskeldi á landi því það ógnar ekki villtum laxa- og silungastofnum.

Ég hef einnig fjárfest í gistiheimili fyrir ferðamenn í Reykholti í Biskupstungum. Við leigjum tólf hús til ferðamanna sem vilja fara Gullna hringinn og gista annars staðar en í borginni. Þetta eru skemmtileg verkefni. Mér þykja þau áhugaverðari en að fjárfesta á hlutabréfamörkuðum.“