„Svona sam­töl snúast ekki um að skamma fólk fyrir fjar­vistir“

„Við hvetjum okkar stjórnendur til að nýta jafnvel tímann á göngunum eða gólfinu og mynda tengslin þar.“

Því auðvitað er starfsfólk einfaldlega önnum kafið og margir stjórnendur sem staarfa í klíníkinni. Tími til formlegra og bókaðra samtala getur því verið lítill.

„En við horfum á þetta sem langhlaup og aðalmálið fyrir okkur er að vera farin af stað, þótt innleiðingin taki nokkur ár á endanum.“

Umræðuefnið er viðverustjórnun, innlit og breytingar á vinnustaðamenningu sem ætluð er að draga úr fjarvistum á fjölmennum og flóknum vinnustað.

Á HSU starfa nú 855 starfsfólk í 611 stöðugildum, frá um 25 þjóðernum, af öllum þeim fjórum kynslóðum sem nú starfa á vinnumarkaði en flestir á aldrinum 30-45 ára.

„Við erum tiltölulega nýbyrjuð á innleiðingunni en við erum þó farin að sjá sýnilegan árangur strax,“ segir Ingibjörg.

Í Atvinnulífinu í gær og í dag er fjallað um vaxandi vanda veikindafjarveru á vinnustöðum.

Bradford á skjáinn

Síðustu mánuði hefur umræðan verið hávær um kostnað vinnustaða vegna veikindafjarvista, jafnvel misnotkun á veikindaréttindum, álag á lækna vegna útgáfu veikindavottorða og fleira. 

Meira að segja fjármálaráðherra hefur blandað sér í umræðuna og sagt nauðsynlegt að lækka hátt veikindahlutfall opinberra starfsmanna; já, veikindi og fjarvistir kosta.

Vinnustaðir eru þessum málum tengdir í ýmsum aðgerðum nú þegar. Þar á meðal HSU, sem má segja lagði af stað í fyrra í formlega vegferð til að sporna við þróuninni.

„Árlega erum við með stjórnendadaga þar sem við tökum fyrir ákveðið þema. Í fyrra var þemað mannauðsmál og fengum við Mental ráðgjöf til okkar með vinnustofu þar sem við ræddum veikindafjarvistir frá öllum hliðum og fengum þær til að rýna með okkur viðverustefnuna okkar,“ segir Ingibjörg en HSU er til dæmis einn þeirra vinnustaða sem nýta sér Bradford-mælikvarðann.

Í stuttu máli byggir Bradford-mælikvarðinn á því að mæla fjarveru starfsmanna með reikniformúlu sem gefur ákveðin stig. Stjórnendur geta síðan nýtt sér þennan mælikvarða sem ákveðinn púls á stöðunni og/eða til að sjá hvort ákveðið mynstur sýni sig í til dæmis ákveðnum hópum, á vissum deildum og svo framvegis.

Reynsla Mental ráðgjafar er hins vegar sú að oft séu vinnustaðir að nota Bradford sem stuðningstæki en þó án þess að starfsfólki sé kunnugt um þennan mælikvarða.

Sem dregur þá úr líkunum á að hann virki eins vel og hann getur virkað.

„Eitt af því sem við fórum að gera í framhaldi af vinnustofunni í fyrra var að kynna betur Bradford fyrir öllum hér á HSU. Ekki aðeins með því að vera með hefðbundna fræðslu, senda tölvupósta eða taka fundi heldur nýttum við það sem kynningarleið um tíma að vera með Bradford á upplýsingaskjám fyrir starfsfólk sem við erum með víðsvegar á okkar starfsstöðvum,“ segir Ingibjörg og gefur þar með strax fyrsta góða ráðið fyrir aðra vinnustaði að velta fyrir sér.

Annað sem Bradford nýtist líka vel fyrir er að nota mælikvarðann sem ákveðinn hitamæli með öðrum gögnum.

Ef Bradfordstigin og niðurstöður úr starfsánægjukönnunum eru skoðuð saman getur það til dæmis orðið sýnilegt ef vandamál í viðveru og lítil starfsánægja virðast tengjast einu sviði umfram öðrum. 

Og þá getur maður spurt sig: Er einhver önnur undirliggjandi ástæða fyrir þessum niðurstöðum?“

Innlitin: Eru þau raunhæf?

Ingibjörg segir að hugmyndafræði innlitanna svokölluðu hugnist henni vel. Innlit (e. check in) hugmyndafræðin byggir á því að á nokkurra vikna fresti taki stjórnandi samtal við starfsmanninn þar sem líðan starfsmannsins er dregin fram.

Það er allt í lagi að taka samtalið út frá verkefnunum líka, hvar þau liggja og hvernig staðan er á þeim. 

En útgangspunkturinn á samtalinu er samt sem áður alltaf: Hvernig starfsmanninum líður.“

Vandi flestra vinnustaða er hins vegar sá að þótt hugmyndafræðin hljómi vel og allar rannsóknir sýni að eitthvað sé líklegt til að bera árangur eru stjórnendur sem og aðrir einfaldlega svo uppteknir í vinnu að svona korters-spjall er líklegt til að fara fyrir bí eða fjara út.

Eða hvað?

„Við erum stofnun með um 40 stjórnendur. Sumir eru með örfáa undirmenn, jafnvel bara tvo starfsmenn. Á meðan aðrir eru með allt að nokkra tugi starfsfólks á sinni einingu,“ útskýrir Ingibjörg og bætir við:

„Það sem við ákváðum því að gera er að byrja innleiðinguna á þeim sviðum eða í þeim hópum sem eru fámennari. Fá reynsluna og sjá árangurinn og vinna okkur síðan upp í stærri og fjölmennari hópa.“

Sem kallar á þjálfun því samkvæmt Mental ráðgjöf er ekki mælt með að stjórnandi reyni að sinna fleirum en í mesta lagi 22-23 starfsmönnum persónulega. Ekkert ósvipað og gildir í skólakerfum.

„Þessi hugmyndafræði gengur þá út á að á fjölmennari sviðum séu fleiri stjórnendur eða undirstjórnendur sem eru þjálfaðir fyrir innlitarsamtölin og viðverusamtöl,“ segir Ingibjörg og bætir við:

„Á stórum einingum eru það oft undirstjórnendur sem starfa dagsdaglega með starfsfólkinu á vakt og eru það þau sem þekkja best starfsfólkið og eru best til fallin til að taka þessi samtöl.“ 

Heilt yfir segir Ingibjörg mikilvægt að horfa á verkefnið þannig að stjórnendur fái stuðning til þess að innleiða þessa nýju nálgun. Í raun sé um breytingu að ræða á vinnustaðamenningunni sem slíkri.

„En við höfum mikla trú á þessu og þótt við séum til dæmis ekki komin mjög langt á veg hér erum við nú þegar farin að horfa til þess að innleiða innlitarsamtölin í einhverri mynd á hjúkrunarheimilunum fjórum sem við rekum.“

Að eiga inneign í bankanum

Ingibjörg segir svona vegferð þó taka tíma og fela í sér teymisvinnu og þjálfun.

„Á mannmörgum sviðum þarf að þjálfa fleiri til að taka innlit og viðverusamtöl. En öll svona vinna byggir samt á því að stjórnandinn standi þétt við bakið á viðkomandi og sömuleiðis að mannauðssviðið standi þétt við hópinn í heild sinni.“

Ingibjörg segir líka mikilvægt að ræða málin opinskátt. Nálgunin sem flestir í viðverustjórnun miði við í dag sé allt önnur en sú sem áður gilti; sbr. að nú snúist nálgunin um líðan starfsfólksins og að kalla hana fram.

„Og auðvitað heyrðist það alveg í okkar hópi. Sumum fannst þetta jafnvel svolítið galið að fara að vinna að málunum svona,“ segir Ingibjörg og auðheyrt á henni að hún telji það af hinu góða að allar skoðanir fái að heyrast.

„Hins vegar blasir það við að ef stjórnandi á ekki inni traust hjá starfsmanni verða erfiðu málin að erfiðari samtölum og vandinn stærri því inneignin fyrir því sem ræða þarf er ekki til staðar.“

Eitt af því sem fylgir þjálfun í viðverusamtölum er hvernig þau samtöl eru byggð upp, hvernig eftirfylgni er ákveðin og loks er stjórnendum líka leiðbeint með hvernig best er að taka erfiðu samtölin.

„Svona samtöl snúast ekki um að skamma fólk fyrir fjarvistir. Heldur eigi að styðja við það og hlúa að fólkinu.“

Þessu tengt segir Ingibjörg þróunina einmitt vera í þá áttina að í stað þess að tala aðeins um viðverusamtöl eða viðverustefnu, séu vinnustaðir í sífellt meira mæli farnir að líta á verkefnin sem velferðarsamtöl og velferðarstefnu.

„Það er hægt að grípa í taumana mun fyrr og koma í veg fyrir að vandinn vaxi með þessari nálgun. Hins vegar gengur hugmyndafræðin ekki upp nema traustið sé til staðar á milli stjórnanda og starfsmanns. 

Ef starfsmaður er að ganga í gegnum einhverja erfiðleika er hann ekki líklegur til að ræða þau mál við yfirmanninn nema inneignin í traustbankanum sé til staðar fyrir það samtal, sem hægt er að byggja á með reglulegum innlitum.“