Fullyrða að leiðtogaþjálfunin hafi bjargað fyrirtækinu frá gjaldþroti

„Eitt fyrirtæki lauk leiðtogaþjálfun hjá okkur í mars í fyrra og þau þar fullyrða að sú þjálfun hafi bjargað fyrirtækinu frá gjaldþroti vegna þess að stjórnendur höfðu lært að vinna betur saman sem teymi og unnið markvisst í því að efla samskiptafærni og tilfinningagreind bæði stjórnenda og starfsmanna áður en Covid-aldan skall á,“ segir Ingvar Jónsson hjá Profectus en að hans mati hefur Covid opnað augu margra fyrir því hversu mikilvægt það er að þjálfa stjórnendur og starfsmenn í því að takast á við hið óvænta.

Í Atvinnulífinu í gær og í dag er fjallað um tvær leiðir til leiðtoganáms fyrir starfsfólk og vinnustaði.

Íslenska hefðin felst enn í að slökkva elda

Ingvar er markaðs- og stjórnunarfræðingur, marþjálfi og rithöfundur. Ingvar hefur starfað við kennslu og fyrirlestrarhald hér á landi og erlendis í um tuttugu ár. Þá hefur hann skrifað nokkrar bækur um leiðtoga- og persónufærni, meðal annars bækurnar Sigraðu sjálfan þig, Hver ertu og hvað viltu? og The Whole Brain Leader.

Að sögn Ingvars er Ísland talsvert á eftir öðrum löndum þegar það kemur að leiðtogaþjálfun.

Það er ennþá talsvert um það á Íslandi að fyrirtæki láti leiðtogaþjálfun mæta afgangi og séu frekar í því að slökkva elda í stað þess að fyrirbyggja að eldar kvikni,“ 

segir Ingvar og bætir við: „Sem skilar sér í mun hærri starfsmannaveltu með þeim kostnaði sem því fylgir.“

Þá segir Ingvar mun á því hvort um sé að ræða fyrirtæki á almennum markaði eða starfsfólk hjá hinu opinbera.

„Stjórnendur hjá hinu opinbera hafa ekki sömu verkfæri í sinni tösku þegar kemur að því að taka á áskorunum og vandamálum sem upp koma.“

Ingvar segir mestu eftirspurnina almennt vera eftir hugrænni þjálfun leiðtogans. Sú þjálfun byggir á því að vinna meira með því hver stjórnandinn er en minna með því hvað hann gerir.

Og að sögn Ingvars er ávinningurinn augljós.

„Það er hægt að færa margvísleg rök fyrir því að þau fyrirtæki sem hafa fjárfest í leiðtogaþjálfun hafi átt auðveldara með að aðlagast og halda stöðu sinni og samkeppnisfærni þegar á reyndi.“

Afreksfólk atvinnulífs og íþrótta

Til að setja hlutina enn betur í samhengi, tekur Ingvar dæmi:

Það er áhugavert að bera saman afreksíþróttafólk og afreksfólk í atvinnulífinu. Afreksíþróttafólk fer með 97% af tíma sínum í æfingar og 3% í keppni. 

Hjá afreksfólki í atvinnulífinu er þessu snúið við. Það ver 97% af tíma sínum í keppni og í mesta lagi 3% við æfingar og þjálfun.“

Að mati Ingvars þarf að breyta þessu enda lítur hann svo á að þegar stjórnandi er ráðinn til starfa, sé fyrirtækið að ráðast í verðmæta fjárfestingu. 

Að hlúa ekki betur að þessum stjórnendum, er að mati Ingvars sorglegt í ljósi þess að árangur fyrirtækja kemur seint til með að byggja á því að gera meira af því sama, oftar og hraðar.

Ingvar grípur í aðra samlíkingu máli sínu til stuðnings.

„Ef við leyfum okkur að einfalda þetta talsvert þá voru verðmætustu starfskraftarnir fyrir iðnbyltinguna þeir sem bjuggu yfir líkamlegum styrk, þeir sem gátu borið meira og þar af leiðandi afkastað meira,“ segir Ingvar og bætir við: „Þetta breyttist þegar vélar og tæki tóku þau störf yfir og þá voru verðmætustu starfskraftarnir þeir sem vissu meira en aðrir, þeir sem bjuggu yfir þekkingu sem aðrir höfðu ekki, á meðan hún var ekki nokkrum músasmellum frá okkur.“

Nú þegar gervigreindin er að færast í aukana segir Ingvar hins vegar verðmætustu starfskraftana vera þeir sem geta stuðlað að starfsmögnun (e. synergy) hjá starfsmönnum og teymum.

„Það eru þeir sem geta kallað fram það besta í öðrum, kunna að hlusta eftir því ósagða og geta lesið í aðstæður og brugðist við áður en tilfinningar taka völdin,“ segir Ingvar og bætir við: 

Verðmætustu starfsmenn framtíðarinnar eru því stjórnendur sem búa yfir meiri tilfinningagreind en aðrir, punktur!“